REPORTAGEM
Quarta Edição
Por Adm. Henrique Borges - RDN
Quem vai ganhar em 2026 não é quem
aparece mais — é quem opera melhor
O ano de 2026 tende a marcar uma virada importante na forma como o mercado escolhe seus vencedores. Depois de um ciclo em que narrativas ganharam espaço — especialmente em tecnologia — a próxima fase deve premiar menos o discurso e mais a entrega: crescimento com lucro, geração de caixa, eficiência operacional e vantagem competitiva que se sustenta mesmo em cenários de volatilidade. Nesse contexto, falar em “as empresas que mais devem ganhar” não significa adivinhar nomes, e sim reconhecer um padrão: o perfil de quem está posicionado onde a demanda é estrutural, o investimento é inevitável e o cliente consegue medir retorno.
A primeira grande característica das prováveis vencedoras é a capacidade de transformar tecnologia em resultado. Inteligência Artificial, em particular, deixa de ser diferencial de marketing e passa a ser ferramenta de produtividade. As empresas que melhor devem capturar valor em 2026 são as que usam IA de forma pragmática: para reduzir custos, acelerar processos, aumentar a eficiência comercial e melhorar a tomada de decisão. Esse ganho aparece quando a empresa tem acesso a dados próprios e de qualidade, quando coloca a tecnologia no núcleo do produto ou do serviço e quando consegue escalar sem que os custos cresçam no mesmo ritmo. Na prática, são organizações que entregam melhoria operacional com números, não com promessas.
Outro perfil com forte probabilidade de ganho é o das empresas que vendem confiança em um mundo mais digital e mais vulnerável. Segurança digital, gestão de acessos, prevenção a fraudes e soluções de conformidade regulatória ganham relevância à medida que a automação avança e os riscos se multiplicam. Em 2026, a economia tende a valorizar quem reduz risco de interrupção, evita perdas financeiras e protege reputação — porque isso é diretamente convertível em impacto no resultado. E, do ponto de vista empresarial, as soluções mais fortes não são as pontuais, mas as que se integram aos processos do cliente e se tornam parte da rotina, elevando o custo de troca e aumentando a retenção.
Há também uma agenda menos comentada, mas decisiva: energia e eficiência. O crescimento de centros de processamento de dados, a eletrificação de processos e a modernização da infraestrutura criam um ciclo de investimento difícil de adiar. Por isso, empresas ligadas a infraestrutura, eficiência energética e serviços essenciais — especialmente aquelas com contratos mais longos e previsibilidade — tendem a se beneficiar. O ponto central aqui é simples: quando o investimento é inevitável, a demanda se mantém, e quem está bem posicionado colhe valor por anos, não por trimestres.
Na mesma linha de produtividade real, setores tradicionalmente vistos como “antigos” devem seguir criando vencedores ao incorporar dados e automação de forma consistente. Indústria e logística estão cada vez mais orientadas por informação: otimização de processos, redução de paradas, gestão inteligente de frotas e melhoria do nível de serviço. Em 2026, empresas que consigam provar ganhos de eficiência — menos desperdício, mais confiabilidade, melhor cumprimento de prazos — tendem a ser premiadas, porque atacam um problema universal: custo operacional e margem. A vantagem competitiva, nesse caso, nasce da execução e da integração profunda ao processo do cliente, não de tendências passageiras.
Saúde, por sua vez, continua como um mercado de demanda estrutural, mas a disputa deve se concentrar em eficiência administrativa e gestão de jornada. A oportunidade está menos em prometer revoluções e mais em reduzir fricções: automatizar faturamento, auditorias, autorizações, reduzir retrabalho e melhorar o fluxo de atendimento. Em um setor pressionado por custos, ganha quem consegue entregar eficiência com governança, padronização e integração, evitando soluções que não “conversam” com o ecossistema.
Por fim, há um perfil transversal, que costuma ser o mais consistente no longo prazo: empresas com poder de precificação e disciplina financeira. Em qualquer cenário — inclusive nos incertos — o mercado tende a favorecer organizações que conseguem ajustar preços sem perder demanda, que operam com balanço saudável e que investem com critério, preservando retorno sobre capital. Esse tipo de empresa não depende de “vento a favor”; ela cresce porque tem produto forte, execução previsível e governança. Em 2026, isso deve pesar ainda mais, porque o custo do erro tende a ser maior do que o custo de “crescer um pouco menos, mas com qualidade”.
No conjunto, as empresas com maior chance de ganhar em 2026 compartilham uma lógica comum: elas vendem retorno, não expectativa. Estão onde o investimento é inevitável, onde o risco precisa ser controlado e onde produtividade vira vantagem competitiva. Para executivos e investidores, o filtro fica objetivo: a empresa reduz custos do cliente, aumenta receita do cliente ou reduz risco do cliente — e consegue provar isso. O resto tende a ser ruído.
Por Redação RDN
A entrada em cena da NR-1 como eixo estruturante do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) reposicionou a Segurança e Saúde no Trabalho (SST) no Brasil: de um tema visto, por décadas, como “exigência documental”, para um sistema de gestão que impacta diretamente continuidade operacional, custos, produtividade e reputação. No ambiente corporativo atual — pressionado por prazos, competição, contratos mais rigorosos e escrutínio de práticas de ESG — tratar a NR-1 como burocracia não é só um erro de compliance; é um erro de estratégia.
Na prática, a NR-1 funciona como a “norma-mãe” das NRs porque não se limita a um risco específico. Ela define o método: como a empresa deve identificar perigos, avaliar riscos, implementar controles e manter evidências de que a prevenção acontece de forma contínua, e não apenas quando há auditoria, fiscalização ou ocorrência grave. É um movimento semelhante ao que aconteceu em outras áreas de governança: não basta declarar intenção; é preciso demonstrar que existe um processo repetível, rastreável e melhorável. A lógica é gerencial. O objeto é humano. O efeito é econômico.
O centro dessa mudança está no GRO, operacionalizado pelo PGR (Programa de Gerenciamento de Riscos). Para muitas lideranças, o PGR ainda é confundido com “mais um documento”, mas o ganho real aparece quando ele é tratado como instrumento vivo de decisão: um registro que traduz o trabalho real — e não o trabalho idealizado — em riscos priorizados e ações com dono, prazo e verificação de eficácia. Um PGR maduro normalmente se materializa em um inventário de riscos (o mapa do que pode dar errado e como) e um plano de ação (o backlog de mitigação com disciplina de execução). Em linguagem de negócios, é o equivalente a um risk register conectado a uma rotina de performance operacional.
O ponto mais sensível, e também o mais negligenciado, é que a NR-1 não “pede” perfeição técnica; ela exige consistência de gestão. Nas empresas, os problemas mais recorrentes não são a ausência de iniciativas, mas a falta de método e cadência. Inventários genéricos, copiados e desconectados da operação criam uma sensação enganosa de controle: o risco real segue no campo, na manutenção, no data center, na visita a cliente, no deslocamento, na operação terceirizada. Planos de ação sem responsável, sem prazo e sem evidência viram listas eternas. Treinamentos sem rastreabilidade — conteúdo, carga horária, qualificação do instrutor, registros — não constroem competência; constroem vulnerabilidade. E a gestão de terceiros, frequentemente tratada como tema “contratual”, vira multiplicador de risco quando não há integração, alinhamento de procedimentos e governança conjunta.
Quando uma liderança olha para SST apenas pela lente da multa, costuma enxergar um custo. Quando olha pela lente do negócio, enxerga interrupção, retrabalho, turnover, absenteísmo, queda de produtividade, judicialização, além de ruído reputacional com clientes e parceiros. A equação é simples: um incidente relevante quase nunca custa apenas o evento; ele custa a cadeia de efeitos. A NR-1, ao exigir gerenciamento contínuo, força a organização a encarar SST como parte do seu sistema de confiabilidade operacional. Em operações críticas — manutenção, logística, facilities, campo, obras, ambientes com eletricidade, máquinas, altura, químicos, ou mesmo rotinas com ergonomia precária e pressão por entrega — o “custo invisível” de não gerenciar risco é, na prática, previsível.
Há também um efeito cultural. A NR-1 tende a funcionar melhor quando a empresa abandona o modelo em que SST é “responsabilidade de um departamento” e passa a tratá-la como padrão operacional, com participação estruturada. Aqui, a CIPA deixa de ser um ritual para se tornar um componente de governança. Uma CIPA bem conduzida, conectada ao GRO, é um sensor distribuído: ajuda a capturar perigos antes que virem evento, melhora adesão aos controles porque aproxima a decisão de quem executa, e dá visibilidade ao que costuma ficar escondido — o risco de rotina, o improviso, o “jeitinho” que vira normalidade. O resultado não é só prevenção; é maturidade de gestão.
A discussão mais moderna sobre NR-1 também passa por alinhamento com outras frentes. A interface com o PCMSO (NR-7), por exemplo, é crítica: quando o inventário de riscos é mal feito, o monitoramento de saúde tende a ser mal calibrado, e a empresa perde capacidade de detectar tendências precoces. Na outra ponta, mudanças operacionais — layout, equipamentos, processos, contratos, ampliação de equipe, introdução de novos fornecedores — precisam disparar reavaliação. A NR-1 é explícita ao reforçar o caráter dinâmico do gerenciamento. Risco é função do trabalho real e do contexto; se o contexto muda e o sistema não reage, a empresa volta ao modo reativo.
Para o público executivo, talvez o aspecto mais relevante seja o seguinte: o GRO torna a SST mensurável e gerenciável, desde que a organização escolha indicadores inteligentes e simples. Acompanhamento de execução de plano de ação (ações vencidas, em dia, eficácia verificada), análise de incidentes e quase incidentes, mudanças operacionais com avaliação prévia, treinamento com rastreabilidade e gestão de terceiros com integração são alavancas que cabem no ritmo de qualquer operação madura. A boa prática não é “fazer mais papel”; é integrar SST à governança já existente: reuniões de resultados, comitês de risco, rotinas de operação, gestão de contratos. Quando isso acontece, segurança deixa de competir com produtividade. Ela passa a sustentá-la.
No fim, a NR-1 separa dois tipos de empresa. A primeira é a que “tem documentos” e só descobre suas fragilidades quando algo dá errado — ou quando alguém de fora pergunta. A segunda é a que mantém um sistema vivo, com priorização, execução e evidência, e por isso reduz surpresa operacional. Em tempos em que eficiência é sobrevivência e reputação vira cláusula de contrato, tratar a NR-1 como vantagem competitiva é, cada vez mais, uma decisão racional de gestão. Se você quiser levar isso para o nível prático no seu contexto, vale olhar para três perguntas que costumam revelar maturidade rapidamente: o inventário descreve o trabalho real?, o plano de ação tem dono, prazo e verificação de eficácia?, e a liderança acompanha isso com cadência, como acompanha qualquer indicador crítico do negócio?